1914年に米・フォード社が導入した大量生産方式は、作業の細分化により各工程を簡素化・単純化し、作業員のスキルに依存しない仕組みを築き上げました。これは、働く人がベルトコンベアの速度に合わせて単純作業を繰り返し、時間と労力さえ提供すればいいという仕組みでした。 しかし、工業主体の経済が徐々にサービス経済、そして知識経済に移行するにつれて、この仕組みに歪が出てきました。サービスの現場を考えても、その「作業工程」はかつては工場の生産ラインを模したものでしたが、それでは不十分になってきました。サービスの現場での …
サンフランシスコを本拠とし、ターゲット顧客層のライフスタイルを発想の出発点としてユニークなホスピタリティ業を展開するジョワ・ド・ヴィーヴル社。創設者のチップ・コンリー氏はサンフランシスコ・ベイエリアのツーリズム市場が干上がった2001年の同時多発テロ後に、マズローの欲求段階説にヒントを得た漸進的な経営手法「ピーク経営」を提唱。一時は倒産の危機にまで直面したジョワ・ド・ヴィーヴル社の経営を見事に180度転換させました。
多くの企業は長い間、顧客サービスを「本業を営むためには避けて通ることのＤえきない必要悪であり、コスト・センター（コストを生む場所）である」と考え、顧客サービス業務にかかるコストをできる限り切り詰めることに力を注いできました。そのコスト削減の中核となるのが「自動化」であり、人はマシーンを切り盛りする作業員に過ぎませんでした。
先の見えない時代である今日、既存の常識では不可能と思われることや、未知、不確実なことに挑戦し続ける企業スタミナが問われるようになっています。そんな中で、「未来に羽ばたくことのできる企業」の資質とは何か、を私なりに考えてみました。
市場の不安が高まる中で、「未来の企業」はどうあるべきか、企業がただ「生き残る」ばかりではなく、顧客や従業員など「ステークホルダー」すべてに愛されて繁栄するためにはどんな会社になるべきか、ということについてあらゆる角度から考察してきました。そのひとつの答えになるのが、「コア・バリュー経営」という組織変革／戦略的企業文化構築のためのメソドロジー（方法論）です。ここでは、私が考える「未来に羽ばたく企業の資質」とはいったいどういうものかということについてお話しします。
コア・パーパスは社員のモチベーションやエンゲージメントを高め、会社のパフォーマンスを向上させるうえでの起爆剤になり得る。コア・パーパスはただの標語ではなく、実質的な効果を会社にもたらすものだ。明確なコア・パーパスをもつ会社は、業務やサービスの質においてそれをもたない会社をはるかにしのぐばかりではなく、よりハッピーでよりエンゲージメントの高い社員を生み出す。しかし、「定義すればよい」というものでもない。会社ぐるみで、コア・パーパスを日々実践していくための努力が必要だ。
各コア・バリューが意味することを定義するのは、自社にとってのコア・バリューが「何か」を明確化することと同等に重要だ。コア・バリューが「何か」を決定しただけで終わりではないということだ。自分の会社にとって、各コア・バリューがどんなことを意味するのか、それを定義して文書化する必要がある。その成果物が「コア・バリュー文書」である。
「マインドフルネス」とは、今現在自分に起こっている内的経験（思考や感情、身体感覚）や外的経験（周囲の環境や人）に、判断や批判なく注意を向けることを指します。「マインドフルネス」の実践には、ストレス軽減や、ネガティブな体験や感情に対するレジリエンス（回復力・弾性）の強化、集中力や創造力の向上、共感力や思いやりの心の育成などといった効用があるといわれます。
2017年、創設者であり当時のＣＥＯであったトラヴィス・カラニックを辞任に追い込んだウーバーの一連のスキャンダルは、「優れた文化」が長期的に維持可能な企業力や競争優位に貢献する有力なアセットである反面、「粗悪かつ有害な文化」が企業にとっていかに深刻な負債となり得るかを立証するものだった。
会社がその「信条」や「価値観」として表に掲げることと、日々の実際の行動との一致が問われている。これを浮き彫りにしたのが2018年11月に起こったグーグル社員のグローバル・ストライキだ。