コア・バリュー経営協会会報

コア・バリューを定義し、社内に広報して、「カルチャー・フィット（文化適性）」に基づいた採用を徹底すればそれで終わり、ということではありません。文化を大切にする会社が成長するにつれて、会社の存在意義や、コア・バリューや、ビジョンを最優先事項として会社に属する全員の統一を図るのには、より多くの努力を必要とします。

社員の離職の20％が入社から90日以内に起こるということをご存知でしょうか？せっかく採用した社員をつなぎとめておくためには、考え抜かれたオンボーディング・プロセスの遂行が必要なのです。初対面の挨拶から半年後の節目を迎えるまで、オンボーディングは時間と注意と資源を要するダイナミックなプロセスです。スモール・ジャイアンツの事例から、オンボーディングのベスト・プラクティスを学んでいきましょう。

「どんなに自社の企業文化が素晴らしいか」について語る起業家や経営者はたくさんいます。しかし、その素晴らしい文化を維持するための方法とは何でしょうか。会社が成長し、従業員数が多くなってくると、会社の文化をいかに維持していくかが課題になります・・・

新しく入社してきた社員に対して、既存の社員が「会社の文化」や「会社のやり方」について身をもって教える「メンターシップ・プログラム」の利点は多い。「メンターシップ・プログラム」は、個々の社員の学びと成長を促進する強力なツールである。本記事では、優れたメンターシップ・プログラムを設計するうえでのプロセスをいくつかのステップに分けて解説してみた。

コア・パーパスを定義したら、社内にそれを「息づかせる」努力をすることが必要だ。ビジネス・モデルや戦略もコア・パーパスの実現をサポートするものでなくてはならない・・・

明確なコア・パーパスをもつ会社は、業務やサービスの質においてそれをもたない会社をはるかにしのぐばかりではなく、よりハッピーでよりエンゲージメントの高い社員を生み出す。しかし、「定義すればよい」というものでもない。会社ぐるみで、コア・パーパスを日々実践していくための努力が必要だ。今回は、コア・パーパスが「息づく」会社をつくるためのいくつかの方策について解説する。

コア・バリューが意味することを定義するのはとても重要だ。コア・バリューを決定しただけで終わりではない。自社にとって、各コア・バリューがどんなことを意味するのか、それを定義して文書化する必要がある。その成果物が「コア・バリュー文書」である。今回は、ある製鉄会社の事例をあげてお話しする・・・

「マインドフルネス」は、近年、シリコンバレーのテック企業のトップ経営者が日々の修養として実践したり、リーダーシップ・トレーニングに導入したりしたことにより、アメリカのビジネス・ボキャブラリーの一部として市民権を得るようになりました。コア・バリュー経営においても、「マインドフルネス」は非常に重視されています。

2017年、創設者であり当時のＣＥＯであったトラヴィス・カラニックを辞任に追い込んだウーバーの一連のスキャンダルは、「優れた文化」が長期的に維持可能な企業力や競争優位に貢献する有力なアセットである反面、「粗悪かつ有害な文化」が企業にとっていかに深刻な負債となり得るかを立証するものだった。

会社がその「信条」や「価値観」として表に掲げることと、日々の実際の行動との一致が問われている。これを浮き彫りにしたのが2018年11月に起こったグーグル社員のグローバル・ストライキだ。本記事では、その内容についてダイナ・サーチの見解を含めてまとめてみた。