コア・バリュー経営協会会報

明確なコア・パーパスをもつ会社は、業務やサービスの質においてそれをもたない会社をはるかにしのぐばかりではなく、よりハッピーでよりエンゲージメントの高い社員を生み出す。しかし、「定義すればよい」というものでもない。会社ぐるみで、コア・パーパスを日々実践していくための努力が必要だ。今回は、コア・パーパスが「息づく」会社をつくるためのいくつかの方策について解説する。

コア・バリューが意味することを定義するのはとても重要だ。コア・バリューを決定しただけで終わりではない。自社にとって、各コア・バリューがどんなことを意味するのか、それを定義して文書化する必要がある。その成果物が「コア・バリュー文書」である。今回は、ある製鉄会社の事例をあげてお話しする・・・

「マインドフルネス」は、近年、シリコンバレーのテック企業のトップ経営者が日々の修養として実践したり、リーダーシップ・トレーニングに導入したりしたことにより、アメリカのビジネス・ボキャブラリーの一部として市民権を得るようになりました。コア・バリュー経営においても、「マインドフルネス」は非常に重視されています。

2017年、創設者であり当時のＣＥＯであったトラヴィス・カラニックを辞任に追い込んだウーバーの一連のスキャンダルは、「優れた文化」が長期的に維持可能な企業力や競争優位に貢献する有力なアセットである反面、「粗悪かつ有害な文化」が企業にとっていかに深刻な負債となり得るかを立証するものだった。

会社がその「信条」や「価値観」として表に掲げることと、日々の実際の行動との一致が問われている。これを浮き彫りにしたのが2018年11月に起こったグーグル社員のグローバル・ストライキだ。本記事では、その内容についてダイナ・サーチの見解を含めてまとめてみた。

「コア・バリューを生きる」とはいったいどういうことか。ここでは米国Ｃ社の事例を紹介する。C社は家具のメーカーだが、この会社のドアをくぐったとたん、「コア・バリュー」の存在を感じることができる。Ｃ社では社員同士が、毎日のようにコア・バリューを巡るお互いの成果を称え、祝福しているのだ。コア・バリューが単なる「標語」に終わっていない会社では、コア・バリューが社員の毎日の行動に、意思決定に息づいている。・・・

「最高の人材」を獲得することは年々難しくなっています。これは、アメリカのとある不動産会社が「最高の人材」を採用するためにどのようなアプローチをとっているかという事例です。創業からわずか8年間で、3箇所にオフィスを設け、55人のエージェントを雇用し、多くの賞を受賞する「ピープル・ファースト」の企業文化を築くことを実現した会社が、どのような方法で採用を行っているか紹介していきます・・・

「ステークホルダー・アプローチ」は、いかなる業界や業種においても実践が可能であること、そしてそのメリットについて、事例を挙げて紹介します。

リーダーであるということはそれ特有のストレスと対峙するということであり、それに対処するのは容易ではない。「マインドフル・リーダー」であるということは、ストレスを管理し、やる気や、認識や、創造力を常に高いレベルに保つために、堅固な習慣を身に着けているということである。ここでは、世の「マインドフル・リーダー」が習慣的に行っていることをまとめてみた。

企業の「中核」となるのは、コア・パーパス、コア・バリュー、そしてビジョン。これらを明確し、戦略の柱にすることによって、会社のあり方に対する考え方やアプローチが変わってくる。ここでは、ビジョン・ステートメントの書き方と、それを実践的に会社の経営戦略にどう活かすかについてまとめてみた。