コア・バリュー経営協会会報

企業文化プロジェクトに取り組む際に、従業員エンゲージメント調査を定期的に行って、変化や改善を定量化することは極めて重要です。 どこの会社にも、「企業文化」のような「ソフトなもの」に対して猜疑心を抱く人がいます。しかし、明確なデータがあればそんな人たちを納得させることもできます・・・

会社の規模が大きくなっていくのに従って、いかに企業文化を育てていったらいいのか、これは誰もが頭を悩ませる課題だと思います。企業文化のスケーラビリティ、という観点からいえば、大企業にも中小企業にもあてはまる三つの原則があります・・・

「学ぶ会社」「人を育てる会社」であることはどういうことか、について、アメリカのあるスモール・ジャイアンツ企業のエッセイを通して探求していきます。 ●「雇用者」ではなく、「人材開発者」になる ●雇用者と人材開発者のマインドセットの違い ●人材開発におけるキー・プロセス ●「人材開発」はリーダーシップ・マインドセット

テレワークには、いくつかの利点がある反面で、大きな懸念も残ります。なかでも、「テレワークでいかにして企業文化を築くのか」は深刻な課題です。人と人が直に顔を合わせて触れ合うことのない環境の中で、どうやって従業員間の繋がりを保っていくのか。・・・本レポートでは、「テレワーク」という新しい働き方と、「企業文化」との関係性についてみていきます。

コロナ・クライシスに悩まされるアメリカで、スモール・ジャイアンツ企業のリーダーたちは、チーム・メンバーを気遣い、地域社会に貢献し、組織の健全性を守るために、それぞれの企業のコア・パーパスとコア・バリューに基づく取り組みに注力してきました。今回は、スモール・ジャイアンツの事例から学べる「三つの教訓」についてお伝えします。

アメリカの企業の多くが3月の半ばから中旬にかけて「ロックダウン（外出禁止令）」に対応してテレワークに切り替えました。本記事では、ロックダウンの只中で、新入社員を会社に迎え入れる大切な行事「オンボーディング」をどうするか・・・、米コア・バリュー経営実践企業の事例を解説します。皆さんの会社で、オンボーディング・プログラムを考える際の参考にしていただきたいと思います。

アメリカのあるスモール・ジャイアンツ企業は、七年間で従業員数40人の会社から300人以上の会社へと目覚ましい成長を遂げました。しかし、そういった成長の中でも、「意義」を大切にし、「人」を中心に据える企業文化を維持することに成功を収めてきました。本レポートでは、同社が具体的にどういったアプローチで、現場の声を反映する企業文化を築いてきたのか、その方法について解説します。

「リーダーシップと感情知性」後編。次の5つのテーマについてまとめてみた。 ■業務評価における感情知性 ■会議における感情知性 ■感情知性をどのように訓練するのか ■感情知性の育成プログラム ■若手リーダーを育てる

「感情知性の高いリーダー」とはどんなリーダーだろうか。そういったリーダーはどのような性質を備えているのか。また、高い感情知性を備えていると、それがリーダーとしてどのような成果を生むのか。・・・ここでは、いかにして感情知性の高いリーダーを見分けるのか、そして、どのように感情知性の高いリーダーを育成するのかをまとめてみた。

コア・バリューを定義し、社内に広報して、「カルチャー・フィット（文化適性）」に基づいた採用を徹底すればそれで終わり、ということではありません。文化を大切にする会社が成長するにつれて、会社の存在意義や、コア・バリューや、ビジョンを最優先事項として会社に属する全員の統一を図るのには、より多くの努力を必要とします。