コア・バリュー経営協会会報

私が会社を設立したのは2006年のことでした。・・・数値の上では依然として成長し、利益も出していましたが、「健全」な環境だとは思えませんでした。そこで我々経営陣は会社の外に目を向け、新しい時代に合った経営のやり方を模索し始めたのです。

「アメリカで最も優れたスモール・ビジネス25社」のうち一社に選ばれた「スモール・ジャイアンツ」企業のＣＥＯは・・・1997年に営業マネジャーとして入社した。売上増加をにらんで営業チームの育成に励むうちに、自分の情熱は「人の育成」にあると気づいた・・・

筆者は、スモール・ジャイアンツ企業の創設者兼CEOとして企業文化で名高い優良企業を築き、その後、自社の売却を通して大企業のチーフ・カルチャー・オフィサーに就任しました。ここでは、その経験から学んだことが紹介されています。企業文化の「危機」を乗り越えるための五つの智慧はとても参考になります。

本記事では、ある米スモール・ジャイアンツ企業の経営者が「不信の文化」を、「信頼の文化」へ転換させるまでの体験をご紹介しています。

「良いことだけを聞きたいわけじゃない」と、たいていの社長さん／ＣＥＯは言います。問題が大ごとにならないうちに、良いことも、悪いことも、時には聞きづらいようなことも分け隔てなく知りたいのだ、とほとんどのリーダーは思っていることでしょう。しかし現実は、言うほど簡単ではありません・・・

医療分野に特化したコンタクトセンター業務代行サービス会社、ベリル・ヘルスは、三人の従業員と一台の電話から始まったファミリー・ビジネスでした。しかし、1985年から2012年の27年間で会社は従業員300人を抱えるまでに成長し、優れた企業文化をもつ会社として知られるようになりました。

従業員の頭の中を覗いてみたいと思ったことはありませんか。会社に「エンゲージ」している従業員と、そうでない従業員。その差はいったいどこから来るのでしょうか。

「愛」と「リーダーシップ」なんて、到底かけ離れたふたつのことだと感じるかもしれません。しかし、昨今の米国ビジネス界では、「愛」が優れたリーダーシップの主要素として論じられるようになってきています。

会社のコア・バリューに則った営業組織をつくろうとどんなに努力しても、新しく採用する人が会社のコア・バリューに合っていなければどうしようもありません。本記事では、営業担当者の採用プロセスに、いかにコア・バリューを導入するか、そのアイデアを提供します。

どの会社にも「ムード」があって、それは会社にとって毒にも薬にもなります。自分の会社がいったいどんな「ムード」なのかを正しく判断し、場合によってはそれを「修正」することが必要です。本記事では、会社の「ムード」を判断する方法をご紹介します。