信頼経済とコア・バリュー・リーダーシップ:その1

かつての「ブランド」は「外向き」につくられるものでした。
会社の「中身」とは関係なく、会社の「外」の世界に向けて、訴求したい「イメージ」をつくり上げ、マス・メディアを通じて発信し、人々の頭の中に刷り込む。それが「ブランド」として成り立っていました。
しかし今は違います。今はそんなことをしても、「にせもの」であることがすぐにばれてしまいます。

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「個」の時代だからこそ、ユニークな企業文化が絶対必要条件となる!

1914年に米・フォード社が導入した大量生産方式は、作業の細分化により各工程を簡素化・単純化し、作業員のスキルに依存しない仕組みを築き上げました。これは、働く人がベルトコンベアの速度に合わせて単純作業を繰り返し、時間と労力さえ提供すればいいという仕組みでした。 しかし、工業主体の経済が徐々にサービス経済、そして知識経済に移行するにつれて、この仕組みに歪が出てきました。サービスの現場を考えても、その「作業工程」はかつては工場の生産ラインを模したものでしたが、それでは不十分になってきました。サービスの現場での …

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現場の人に「意義」を感じてもらう働き方

サンフランシスコを本拠とし、ターゲット顧客層のライフスタイルを発想の出発点としてユニークなホスピタリティ業を展開するジョワ・ド・ヴィーヴル社。創設者のチップ・コンリー氏はサンフランシスコ・ベイエリアのツーリズム市場が干上がった2001年の同時多発テロ後に、マズローの欲求段階説にヒントを得た漸進的な経営手法「ピーク経営」を提唱。一時は倒産の危機にまで直面したジョワ・ド・ヴィーヴル社の経営を見事に180度転換させました。

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顧客サービスはクリエイティブ・ワーク

多くの企業は長い間、顧客サービスを「本業を営むためには避けて通ることのDえきない必要悪であり、コスト・センター(コストを生む場所)である」と考え、顧客サービス業務にかかるコストをできる限り切り詰めることに力を注いできました。そのコスト削減の中核となるのが「自動化」であり、人はマシーンを切り盛りする作業員に過ぎませんでした。

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先が見えない時代に「未来に羽ばたける」企業とは?(後編)

先の見えない時代である今日、既存の常識では不可能と思われることや、未知、不確実なことに挑戦し続ける企業スタミナが問われるようになっています。そんな中で、「未来に羽ばたくことのできる企業」の資質とは何か、を私なりに考えてみました。

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先が見えない時代に「未来に羽ばたける」企業とは?(前編)

市場の不安が高まる中で、「未来の企業」はどうあるべきか、企業がただ「生き残る」ばかりではなく、顧客や従業員など「ステークホルダー」すべてに愛されて繁栄するためにはどんな会社になるべきか、ということについてあらゆる角度から考察してきました。そのひとつの答えになるのが、「コア・バリュー経営」という組織変革/戦略的企業文化構築のためのメソドロジー(方法論)です。ここでは、私が考える「未来に羽ばたく企業の資質」とはいったいどういうものかということについてお話しします。

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日米のコアバリュー経営実践企業 – まとめ

目次 日本自動ドア株式会社 マテックス株式会社 シカゴのケータリング会社 ベリル デトロイト郊外のフード・サービス会社 エアビーアンドビー アトラシアン ザッポス 日本自動ドア株式会社 日本自動ドアは、自動ドアの専業メーカーであり、主にコンビニやコーヒーショップなど一般店舗にサービスを提供している。全国での納品台数は20万超。年間の販売台数は1万台にものぼる。1966年に創業。今年、53周年を迎えた老舗である。 二代目社長である吉原二郎氏の就任を機にコア・バリュー経営に着手したが、特徴は組織の隅々にまで貫 …

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戦略的企業文化 – まとめ

目次 戦略的企業文化の構築は組織の民主化 企業文化は百社百様 「ふさわしい」企業文化をつくる 今ある価値観の「あぶりだし」 企業文化は「社内だけ」のものにあらず 戦略的企業文化の構築は組織の民主化 コア・バリューが市民権を得始めている。アメリカのビジネス界では、特にネット関連のスタートアップの会社などでは、コア・バリューを定め、それを中核に据えて組織の経営・運営を行っていくことがあたりまえのようになってきている。 文化はどんな組織にもあるが、自然発生的に「できた」ものではなく、意図的に「つくる」文化のこと …

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