働く人の声を聴きまくれ!

インドのIT企業HCLテクノロジーズ社の社長兼CEO、ヴィニート・ナイアー氏の著者『社員を大切にする会社―五万人と歩んだ企業変革のストーリー』の中には、著者が業績不振に陥った成熟企業を、「従業員第一主義」の企業文化革命を通して、グローバルIT企業を凌ぐ高度成長企業へと転換させた事の顛末が詳しく語られています。

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渡り鳥の編隊のように―企業文化はみんなで創り、みんなで守る―

社内の大多数が参加してこそ、企業文化を維持することができます。これを、ザッポス社CEOのトニー・シェイは渡り鳥の編隊の例を用いて説明しています。渡り鳥のV字編隊に「リーダー」は存在しないということを皆さんはご存知でしょうか。

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スモール・ジャイアンツ訪問記:ディライト株式会社 旧石丸邸ガーデンテラス広尾

コア・バリュー経営の実践に力を入れておられるデイライト社。自らを「SURPRISE SUPPLIER(予想を超える感動の仕掛け人)」と銘打ち、ブライダル、飲食、写真などあらゆる事業を手掛ける同社が新しく運営に着手した旧石丸邸 ガーデンテラス広尾を訪問させていただきました(詳細は写真をクリック)

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遠方からのお客様を「コア・バリュー」でおもてなし:共栄産業様の「クルーレポート」より

奈良県五條市に本社を構え、システムキッチンや洗面化粧台の製造を手掛けておられる共栄産業さんが遠方からのお客様を迎えられた際のレポートをご紹介します。(詳細は写真をクリック)

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信頼経済とコア・バリュー・リーダーシップ:その1

かつての「ブランド」は「外向き」につくられるものでした。
会社の「中身」とは関係なく、会社の「外」の世界に向けて、訴求したい「イメージ」をつくり上げ、マス・メディアを通じて発信し、人々の頭の中に刷り込む。それが「ブランド」として成り立っていました。
しかし今は違います。今はそんなことをしても、「にせもの」であることがすぐにばれてしまいます。

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「個」の時代だからこそ、ユニークな企業文化が絶対必要条件となる!

1914年に米・フォード社が導入した大量生産方式は、作業の細分化により各工程を簡素化・単純化し、作業員のスキルに依存しない仕組みを築き上げました。これは、働く人がベルトコンベアの速度に合わせて単純作業を繰り返し、時間と労力さえ提供すればいいという仕組みでした。 しかし、工業主体の経済が徐々にサービス経済、そして知識経済に移行するにつれて、この仕組みに歪が出てきました。サービスの現場を考えても、その「作業工程」はかつては工場の生産ラインを模したものでしたが、それでは不十分になってきました。サービスの現場での …

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現場の人に「意義」を感じてもらう働き方

サンフランシスコを本拠とし、ターゲット顧客層のライフスタイルを発想の出発点としてユニークなホスピタリティ業を展開するジョワ・ド・ヴィーヴル社。創設者のチップ・コンリー氏はサンフランシスコ・ベイエリアのツーリズム市場が干上がった2001年の同時多発テロ後に、マズローの欲求段階説にヒントを得た漸進的な経営手法「ピーク経営」を提唱。一時は倒産の危機にまで直面したジョワ・ド・ヴィーヴル社の経営を見事に180度転換させました。

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顧客サービスはクリエイティブ・ワーク

多くの企業は長い間、顧客サービスを「本業を営むためには避けて通ることのDえきない必要悪であり、コスト・センター(コストを生む場所)である」と考え、顧客サービス業務にかかるコストをできる限り切り詰めることに力を注いできました。そのコスト削減の中核となるのが「自動化」であり、人はマシーンを切り盛りする作業員に過ぎませんでした。

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先が見えない時代に「未来に羽ばたける」企業とは?(後編)

先の見えない時代である今日、既存の常識では不可能と思われることや、未知、不確実なことに挑戦し続ける企業スタミナが問われるようになっています。そんな中で、「未来に羽ばたくことのできる企業」の資質とは何か、を私なりに考えてみました。

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先が見えない時代に「未来に羽ばたける」企業とは?(前編)

市場の不安が高まる中で、「未来の企業」はどうあるべきか、企業がただ「生き残る」ばかりではなく、顧客や従業員など「ステークホルダー」すべてに愛されて繁栄するためにはどんな会社になるべきか、ということについてあらゆる角度から考察してきました。そのひとつの答えになるのが、「コア・バリュー経営」という組織変革/戦略的企業文化構築のためのメソドロジー(方法論)です。ここでは、私が考える「未来に羽ばたく企業の資質」とはいったいどういうものかということについてお話しします。

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